기술 지표 전략의 세 가지 예

마지막 업데이트: 2022년 1월 23일 | 0개 댓글
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기술 지표 전략의 세 가지 예

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OECD Multilingual Summaries

Economic Policy Reforms 2018

Going for Growth Interim Report

Summary in Korean

2018년에 글로벌 경제의 GDP 연간성장률은 거의 4%에 이를 것으로 예상되며, 이는 금융위기로 인한 「대불황」 이 발생하기 직전의 수준의 성장률에 근접하는 수치이다. 강력하고 광범위한 기반하고 있는 현재의 글로벌 경제성장으로 인해 구조개혁의 성공적 이행에 대한 우호적인 조건을 만들어지고 있으며, 현재의 상승세를 더 많은 이들을 위한 강력하고 지속가능한 장기적인 경제성장으로 전환시키기 위해서는 구조개혁은 필수적인 요건이다.

여전히 재정정책 및 통화정책의 지원을 통해 뒷받침되고 있는 이러한 긍정적인 단기적 경제적 상황전개에도 불구하고, 정책입안자들에게는 이를 중장기적으로 지속시키기는 것에는 여전히 어려움이 남아 있다. 생산성 향상은 여전히 실망스러운 수준이다. 오랫동안 기다려온 고용이 회복세에 돌아섰음에도 불구하고, 임금은 이를 따라잡지 못하고 있으며, 많은 취약집단에게서 노동시장은 여전히 약세 전망을 피하지 못하고 있다. 많은 국가들에게서 불평등은 지속적이고 장기적으로 증가하는 추이를 보이고 있으며, 이는 해당 사회의 일부 집단은 경제성장의 혜택을 받고 있지 못함을 나타낸다. 이에 추가하여, 디지털화, 환경 압박 및 인구 구성변화 등이 제기하는 당면과제들에 적절하게 대처되지 않는다면 이러한 메가트렌드는 장기적 경제성장의 지속가능성에 리스크가 될 수 있다.

「구조개혁평가」(Going for Growth)는 정책입안자들에게 국가별로 상위 5가지 우선순위로 파악된 분야에 대해서 구체적인 개혁권고사항을 제공하여, 중기적인 당면과제에 대처하고 생산성 기술 지표 전략의 세 가지 예 및 고용 향상을 회복시키면서 동시에 경제성장에 따른 혜택이 광범위하게 공유되도록 방안의 마련에 도움을 주는 것을 목적으로 한다. 우선수위는 구조정책개혁 및 포용적 경제성장에 대한 OECD 전문지식에 기반하여 파악되었다. 개혁 우선순위의 사안에는 혁신정책, 제품시장 및 노동시장 규제, 교육 및 훈련, 세금 및 소득이전 체계는 물론 교역과 투자 규칙, 물리적 및 법적 인프라, 혁신정책 등 다양한 분야가 다루어지고 있다. 이러한 분야들에 대한 정책권고사항은 시너지 효과를 극대화시키고 절충적 상황을 관리하여 시간이 경과함에 따라 그 혜택이 광범위하게 공유되게 만드는 것이 핵심인 일관된 개혁전략을 형성할 수 있도록 구체적으로 제시되고 있다. 이와 같은 방식으로「구조개혁평가」 프레임워크는 G20 국가가 지속가능 및 균형적 성장을 달성하려는 성장전략의 모니터링 등을 포함하여 구조개혁과제를 진행에 도움의 제공에서 중요한 역할을 해 왔다.

본 중간보고서는 2017년 「구조개혁평가」에서 설정한 우선순위 대한 구조개혁의 기술 지표 전략의 세 가지 예 진척상황을 검토하고 있다.

정책 우선순위에 의해 취해진 조치

    2017년에 개혁의 속도는 그 이전 2년 동안에 관찰된 상대적으로 느린 속도와 유사한 수준을 유지했으며, 이는 금융위기 바로 직후에 비교하여 낮은 수준이다. 하지만, 일부에 있어서 과감한 조치가 취해졌다. 2017년에 이행된 조치들의 1/3 이상이 “주요 단계”로 간주될 수 있다. 이에 포함되는 대표적인 사례로는 그리스와 이탈리아의 사회안전망의 강화를 위한 개혁, 프랑스의 오랫동안 지체되었던 노동시장의 개혁, 일본의 육아설비 확충을 위한 유의적 조치 및 향후 5년 동안에 단계적으로 시행될 아르헨티나의 종합적 세금개혁 등이 있다. 보다 일반적으로 살펴보면, 개혁의 강도는 정책분야별로 상이하다. 직업능력 습득과 혁신 역량의 향상을 위한 개혁 중에서 연구·개발(R&D)의 규모와 효율성을 향상시키는 광범위한 조치들이 취해졌다. 기업 역동성과 지식 확산을 향상시키는 다수의 조치들은 물리적 및 법적 인프라의 강화와 더불어 제품 시장규제의 보다 경쟁친화적으로 만드는 데에 집중되었다. 사회통합에 중요한 역할을 하는 사회 복지의 분야에서 유의적인 조치들이 취해졌다. 노동자들이 일자리와 업무에서 잠재적인 급변에 대처하도록 효과적으로 도움을 주는 보완적인 분야에서 보다 많은 개혁이 필요하다. 즉 노동자들의 일자리 시장의 변환과 이동을 원활하게 만들기 위해서 활성 노동시장의 향상 및 주택시장정책의 개선 등이 이에 포함된다.

특별 단락 – 「구조개혁평가」 분석을 향상시키는 지표의 검토

본 보고서에는 「구조개혁평가」 프레임워크의 분석 범위를 확대시키기 위한 지표들인 녹생성장지표와 OECD 파산체제지표를 검토하는 두 개의 특별 단락이 포함되어 있다.

녹색정책과 경제성장 사이의 연관성: 지표가 드러내는 사실

「구조개혁평가」에서 주창한 대로, GDP 및 복지의 장기적 향상을 지속시키는 능력은, 다른 무엇보다도, 경제활동과 관련된 부정적 영향(예: 오염)을 줄이고 환경관련 리스크를 최소화하며 (한정된) 자연 자본자원에 대한 의존성을 낮추는 능력에 달려있다. 따라서, 「구조개혁평가」에서는 환경관련 당면과제에 대한 보다 체계적인 접근하는 것이 필수적이다. 이와 동시에, 환경, 환경정책, 경제성장 사이의 연관관계는 복합적이라는 사실도 유념해야 한다. 이러한 사안과 관련하여 제2장에서는 사용 가능한 지표와 환경적 결과 및 정책의 측정에 관한 최근의 진전 논의를 검토하고 있다. 환경적 성과에 대해 광범위하게 수용되는 단일한 측정법이 없지만, 녹색성장의 측정에 관해서는 유의적인 진전을 이루었다. 대표적으로, OECD의 「녹색성장지표」는 「구조개혁평가」에서 녹색성장에 대한 더욱 일관성 있게 측정을 하는 방안을 제공하고 있다.

질시 정연한 퇴출 전략: OECD의 새로운 파산체제 지표

파산체제(insolvency regimes)를 잘못 운영하는 경우는 노동생산성의 상호 연관된 세 가지 요인과 연결되었을 수 있다. 소위 말하는 “좀비” 기업(시장에서 이미 퇴출되었어야 할 기업), 잘못된 자본배분(낮은 생산성 사용에 자원 집중), 기술확산의 지체가 바로 그것이다. 제3장은 파산체제에 대해OECD가 새롭게 개발한 지표를 제시하고 있으며, 이를 바탕으로「구조개혁평가」의 퇴출정책에 대한 개혁권장사항을 확대하고 미세 조정할 수 있게 된다. 분석 결과에 따르면, 회생불가 기업의 질서 정연한 퇴출을 촉진시키는 파산체제는 국가별 현저한 차이가 있는 것으로 드러났으며, 이는 일부 국가에서는 파산법 및 파산절차의 개혁을 통해서 자원배분과 생산성을 향상시킬 여지가 많은 있음을 나타낸다.

본 개요는 OECD 공식 번역이 아닙니다.

본 개요의 복제는 경제개발협력기구의 저작권 및 해당 출판물의 제목이 명시될 때에만 허가됩니다.

본 개요는 다음과 같은 영어 불어 제목으로 출판된 경제협력개발기구 출판물 중에서 발췌한 내용을 번역한 것입니다.

© OECD (2018), Economic Policy Reforms 2018: Going for Growth Interim Report , OECD Publishing.
doi: 10.1787/growth-2018-en

제조기업 혁신을 위한 디지털 전략 수립 가이드

미래에 대해 명확한 전략이 있는 기업은 만반의 준비를 할 수 있다. 특히 디지털이 판도를 바꾸는 기술 지표 전략의 세 가지 예 시대에는 우선 과제를 명확하게 선정하고 그에 초점을 맞추는 것이 무엇보다 중요하다. 제조기업이 전방위적으로 디지털 전략을 수립해야 하는 이유와 주요 요소, 디지털 전략을 정의하기 위한 올바른 접근법을 알아본다.

‘디지털화’, 제조 현장의 화두

‘디지털 트랜스포메이션’이라는 화두는 최근 몇 년간 제조업에 큰 화두였다. 그러나 사실, 공정 개선을 위한 기술은 늘 존재해왔고, 그 기술 덕분에 공장 현장은 대형 디지털 기기로 변모할 수 있었다. 하지만 현재 제조기업은 또 다른 과제에 직면해 있다. 팬데믹 상황과 비용 절감, 품질 개선과 관련해 유례없는 압박을 받게 되면서 신속한 회복, 탄탄한 성장, 그리고 획기적인 생산성 향상과 같은 기회를 제공하는 디지털화에 눈을 돌리게 된 것이다.

디지털 전략, 왜 필요한가

기업별로 디지털화에 대한 이해 수준은 다르다. 이는 대부분의 제조기업이 디지털화를 IoT, AI, ML과 같은 개별 기술의 응용으로만 이해하기 때문일 수 있다. 공장에서 이러한 기술 몇 가지 혹은 모두를 함께 사용하는 것이 디지털화를 이뤘다고 생각할 수도 있으나, 완벽하게 디지털화에 성공한 제조기업이 되기 위해서는 일련의 기술을 채택하는 것 이상의 노력이 필요하다.

디지털화 프로젝트의 평균 70%가 실패하는 것으로 나타나는데, 이는 계획과 실행 사이의 격차 때문이다. 2019년 한 해 동안 디지털화에 지출한 1조 3천억 달러 중에서, 9천억 달러가 낭비된 것으로 추정되고 있다. 따라서 디지털 여정을 시작하려는 조직들은 디지털화의 방향 설정을 위한 확실한 로드맵이 필요하다.

성공적인 디지털화를 위한 핵심 단계는 디지털 미래를 구상하고, 목표를 정의하며, 전략을 실행하는 것이다. 그 이후 실행 옵션에 대한 평가, 가치 증빙 도구 구축, 그리고 디지털 여정에 함께 할 파트너를 모색하는 단계가 진행된다. 간추려 말하면 ‘전략화’ ‘실행’ 그리고 ‘지속성’으로 요약할 수 있다. 이 중에서도 가장 중요한 것은 디지털 전략으로, 대다수 전문가는 이를 디지털 여정의 첫 관문으로 본다.

디지털 전략은 중요한 격차들을 해소하는 것 외에도 해당 기업이 올바른 단계를 밟고, 올바른 데이터를 검토하며, 효과적인 기술을 실행해 경영상의 결정을 지원할 수 있도록 한다.

많은 기업에서는 디지털 전략을 자사의 비즈니스를 변화시키고
공정을 간소화하며, 고객 및 직원과의 교류를 증진하기 위해 기술을 활용하는
동시에 우수한 고객 경험을 달성하는 수단으로 생각한다.
하지만 제대로 된 계획을 수립하지 않을 경우 큰 대가를 치를 수 있다.
디지털화 성공의 가장 큰 걸림돌은 디지털화 전략의 부재이다.
- Bimal Puri, SRF Technical Textiles 부사장 및 CIO

디지털 전략 구축의 난제들

디지털 전략을 정의하는 것은 디지털 여정 중 가장 중요하면서도 어려운 단계이다. 다수의 연구에 따르면, 제조기업의 23%만이 전사적으로 명확하게 정의된 전략을 갖추고 있다고 한다. 반대로, 디지털화의 여정을 시작했지만 결실을 보지 못한 기업도 많다. 디지털 여정에서 맞닥뜨리는 주요 어려움은 다음과 같다.

초기에 이와 같은 다섯 가지 어려움은 통제가 가능하며, 체계적인 방식으로 해소될 경우 더 이상의 어려움은 없게 된다.

디지털 전략을 정의하기 위한 3단계 접근법

디지털 전략 구상의 근간은 디지털 비전을 갖추는 것이다. 디지털 비전은 기업이 나아가고자 하는 방향을 명확히 정의해 주기 때문이다. 일단 명확한 비전이 수립되면 종착지까지 가기 위한 전략을 구축할 수 있다. 디지털 전략의 특성을 고려할 때, 초점을 맞추고 정형화된 조치를 할 경우 최적의 디지털 전략 구축으로 이어진다. 전체적인 디지털 전략을 정의하기 위한 3단계는 다음과 같다.

1단계 비즈니스를 위한 핵심 경쟁력 파악

첫 단계는 기업의 비전 및 핵심 목표에 전략적으로 부합하도록 하는 것이다. 제조기업들은 미션 달성을 위한 개선 조치를 파악하고, 이를 기반으로 디지털 전략을 구축해야 한다. 만약 기업의 비전과 미션이 지속 가능하고 저렴한 제품을 제공하는 것이라면, 지속가능성과 제품이라는 경쟁력이 디지털 여정의 근간이 된다. 비즈니스 목표에 맞지 않는 디지털 전략을 구축하면, 기대했던 것과 전혀 다른 결과를 초래할 수 있다.

2단계 특정 영역에 대한 선별적 평가

핵심 비즈니스 경쟁력이 파악되면, 비즈니스 단위 내에서 특정 영역에 대한 선별적 평가를 시행하고, 현재 기업의 디지털 성숙도가 동급 최강의 기업에 비해 어느 정도인지를 파악해야 한다. 디지털 경쟁력의 성숙도, 가치 사슬 전반의 어려움, 고객의 기대 사항, 업계에 영향을 미치는 관련 법규 및 혁신적 기술 변화 등에 대해 안팎으로 면밀하게 검토하면 변화라는 관 점에서 어떤 요소를 고려해야 하는지 명확해질 것이다.

공정, 시스템, 기관 전반에 걸쳐 전체적으로 검토하면 주요 비즈니스 프로세스, 상호의존성, 자산 인텔리전스, 신기술 도입과 관련한 융통성, 그리고 기업의 현재 역량에 존재하는 미비점을 알 수 있다. 이러한 평가를 통해 격차를 파악했다면 유사 활용 사례나 솔루션 워크숍을 통해 디지털 프로그램을 개발해야 한다. 이 단계에서 제조기업은 디지털화의 범위에 대해 더욱 명확히 파악하고 필요한 조치가 무엇인지 알게 된다.

생산 부문에서 전략이 이끄는 디지털화를 실행하는 것은
실시간 데이터를 파악해 제조 시스템의 중요한 예측에 근거한 접근법을
수립하는 것이다. 이는 초기에 품질 및 공정상의 오차를 잡아낼 뿐 아니라,
예상치 못한 작업을 피하고 비용을 절감하는 데도 도움이 된다.
- Ravinder Sharma, India Nippon Electricals 대표이사

3단계 디지털 전략의 4W1H 정의

평가 단계에서 식별된 디지털 개입 조치는 디지털 로드맵의 일부로 반영되기 전에 더 구체적으로 정의된다. 디지털 전략을 완벽하게 정의하는 주요 구성 요소는 활용 사례 정의, 기술 스택, 세부적인 비즈니스 사례, 실행 범위, 실행 방법 및 기술 지표 전략의 세 가지 예 기술 지표 전략의 세 가지 예 이정표다. 범위 내에 속하는 모든 활용 사례의경우, 비즈니스와 관련이 있는 핵심 디지털 기술을 파악하는 것이 매우 중요하다.

기술 선정 시에는 도입 후 미치는 영향과 투자 수익 극대화 가능성을 고려해야 한다. 특정 기술 스택이 식별된 모든 요건에 적용될 필요는 없기 때문에 현재의 요구사항과 미래의 요구사항 간에 적절한 균형을 이뤄야 한다.

각 이니셔티브의 일정을 확정하고 투자 관련 의사결정을 지원하기 위해서 투자(Investment),영향(Impact), 그리고 이행 가능성(Implementation feasibility) 등 세 가지 관점으로 사용 사례를 살펴볼 것을 제안한다. 이것이 바로 디지털 정책을 정의하기 위한 3i 분석이다. 이 분석에 근거해서 제조기업은 반드시 갖춰야 하는 이니셔티브와 전략적 관점에서 갖추고 있으면 좋은 이니셔티브를 정확히 식별할 수 있다.

실행 방법론을 정의하는 동안, 기업 역량에 대한 공정한 평가도 시행해 디지털화를 수행하는 팀의 역량도 살펴야 한다. 이러한 역량 평가에 근거해, 실행을 담당하는 디지털 팀 또는 전문 벤더를 파악해야 한다. 프로젝트 요건, 제공 능력 및 기술 역량을 기준으로 벤더를 철저하게 평가하 면 자사에 맞는 파트너사를 찾는 데 도움이 될 것이다.

이행 로드맵 계획 시 고려해야 할 사항으로는 예상 리스크, 솔루션의 가용성과 예상 가동 시간, 데이터 보안, 그리고 리스크 완화 계획 등이다. 대부분의 경우, 변화 관리 계획의 부재나 비효율성으로 인해 원하는 결과를 내지 못한다. 기술, 프로세스 및 체계적인 변화를 전략화하는 과정에서 인적 자원 요소도 간과해서는 안 된다. 진정한 성공은 사람들이 기획된 디지털 환경을 응용할 때 이루어지는 것이다.

디지털 전략은 문화적 변화를 필요로 하지만, 대부분 기업은
준비가 되어 있지 않다. 이는 적절한 변화 관리를 통해 해결할 수 있다.
또 다른 어려움은 의사결정자들이 참고할 수 있는
구체적인 비즈니스 사례와 추상적 비즈니스 사례를 마련하는 것이다.
- Arvind Agarwal, RICOH inc. 부사장

전체적인 디지털 전략 정의(4W1H)

디지털 전략 구축 사례

중장비 생산기업 A사

명확한 성과 지표를 반영한 디지털 전략 수립 → 협업 기반의 기업문화 정착

전 세계적인 트랙터 제조기업인 A사는 결함 제품의 수를 줄이기 위해 디지털 여정을 시작했다. 그러나 자사의 성공을 정의하는 올바른 수치에 대해서는 통찰력이 부족한 상황이었다. 여러 부서에 걸친 기존 KPI(Key Performance Indicator: 핵심성과지표)는 운영상의 실행 능력과 연계되어 있지 않았다. 그리고 이는 직원들의 근무 방식, 우선 과제 처리 방식 그리고 그룹 간 협업 방식에 악영향을 끼쳤다.

히타치 밴타라는 A사와 함께 디지털 전략을 정의하고 새로운 KPI를 수립했다. 운영 능력을 반영하도록 했고, 품질과 기타 생산 수치에 대한 통찰력을 제공하는 디지털 대시보드 개발을 위한 토대를 마련했다. 시행 이후 협업 기반의 기업문화와 함께 문제가 발생하면 핑계를 대던 기업문화에서적극적으로 함께 해결하는 기업문화로 바뀌었다. 또한 공장 직원들이 상품 품질에 대해 주인 의식을 갖게 됐다.

금속 제조기업 B사

공장에서 생산되는 데이터를 적극 활용 → 상품 경쟁력 제고

북미 지역의 주요 알루미늄 제조업체인 B사는 급속히 변화하는 시장에서 경쟁력을 유지하기 위해 디지털 여정을 시작했다. 공장에서 상당한 양의 데이터가 생성되고 있었으나, 이 가운데 기기 작동 및 고객 문의 사항 처리에 활용되는 데이터는 5%도 미치지 못했다. 디지털 솔루션을 활용해 자사의 비즈니스를 어떻게 변화시켜야 하는지에 대한 통찰력도 부족한 상태였다.

파트너사인 히타치 밴타라는 전체적인 관점을 적용한 디지털 전략 접근법을 적용했고, B사는 생산 데이터를 적극적으로 활용할 수 있게 됐다. 이로써 최적화된 생산, 안전성 제고, 그리고 경쟁력 상승 등을 통해 우수한 품질의 상품을 생산할 수 있게 됐다.

임직원, 고객, 파트너사 그리고 일반 대중이 모두 디지털 기술을 쉽게 활용하는
시대다. 가치 사슬의 핵심에 있는 기업들은 더 이상 뒤처질 수 없는 상황이다.
따라서 ‘언제 어디서나’ 사용 가능한 기술을 활용하는 것은
기업의 디지털 전략을 위한 핵심 목표이다.
- Robin Joy, VGuard Industries 부사장 및 CIO

디지털 전략이 명확하게 정의되면 사일로화된 접근 방식이 초래하는 논쟁, 디지털 도입의 지연이 미치는 영향, 그리고 R OI와 관련된 애매모호한 문제를 피할 수 있다. 또한 비즈니스 목표를 달성할 수 있게 될 뿐만 아니라, 기업의 목표 달성을 위한 정확한 방향을 제시하는 디지털 전략을 수립할 수 있다. 히타치 밴타라와 효성인포메이션시스템은 주요 제조기업의 디지털 파트너로서 IT, OT, 그리고 실전 경험을 강점으로 한 전략적 디지털화 로드맵을 제공한다.

DX, 현재와 미래 연결의 중추

전자신문이 주최하는 전통 있는 컨퍼런스 ‘CIO Summit 2021’은 ‘팬데믹, DX 전략을 혁신하라!’를 주제로 지난 3월, 온라인 컨퍼런스를 통해 고객들과 만났다. 효성인포메이션시스템은 ‘The Next Normal, 현재와 미래를 연결하는 DX’를 주제로 박승규 수석 컨설턴트가 오프닝 세션에 등장했다.

디지털 전환의 핵심은 새로운 기술과 변화를 모색하는 것이다. 우리는 그간 경험하지 못한 변화의 속도를 맞닥뜨리고 있고, 이는 ‘지속적’으로 시장과 산업의 혼란을 초래하고 있다. 그리고 기술 지표 전략의 세 가지 예 빠르고 지속적으로 산업에 혼란을 초래하는 변화에 대응하기 위해, 기업들은 반드시 민첩성을 향상시켜야 한다.

박승규 컨설턴트는 ‘성공적인 디지털 트랜스포메이션(DX)’ 구현을 위한 디지털 확장의 과정을 세 가지 질문으로 정리했다. ‘디지털 혁신, 왜/무엇을/어떻게 해야 하는가’이다.

디지털 혁신, 왜 해야 하는가

첫 번째, ‘디지털 혁신, 왜 해야 하는가’에 대해서는 디지털 경험 활성화와 운영 효율성 향상의 두 영역으로 구분해 설명했다.

대부분 기업은 고객 경험 이니셔티브에 집중해 디지털 전환 여정을 시작한다. 고객에게 새로운 디지털 서비스를 제공함으로써 더욱 개인화된 디지털 경험과 부가가치를 제공할 수 있으며, 결과적으로 기업은 최고의 수익을 창출할 수 있다.

운영 효율성 향상과 관련해서는, 오늘날의 기업들은 예측이 어려운 시장 수요까지도 예상하고 프로세스와 시스템을 빠르게 조정해야 한다고 말했다. 기업은 이미 프로세스 집약적이고 풍부한 데이터를 갖고 있다. 따라서 AI와 머신러닝을 통해 데이터를 결합하고, 기업의 비즈니스 운영을 혁신적인 형태로 바꿈으로써 디지털 전환에 대한 통찰을 이끌어 낼 수 있다.

디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가

두 번째 질문인 ‘디지털 혁신, 무엇을 해야 하는가?’와 관련해서는 디지털 코어의 현대화와 데이터 중심 조직으로 변화 두 가지를 이뤄내야 한다고 강조했다.

디지털 코어, 즉 플랫폼이나 애플리케이션을 현대화한다는 것은 IT 운영모델의 전략과 연관되어 있다. 기업들은 하이브리드 클라우드 전략을 개발하고 IT 네트워크를 강화하며, 현대적인 아키텍처를 개발해야 한다. 기업 변화의 핵심은 애플리케이션 전반에 대한 변화에서 시작한다.

데이터 중심 조직으로 문화를 변화시키는 것은 7가지 방법이 수반되어야 한다. 구체적으로 엔터프라이즈 데이터 전략, 데이터 중심 문화 구축, AI-First 접근방식 구현, 엣지에서 클라우드까지 연결, 데이터옵스 기능 개발, 개발주기 단축 그리고 셀프서비스 기능이다.

디지털 혁신을 왜 하고, 무엇을 해야 하는가에 대한 전략이 수립되면, 기업은 이를 기반으로 디지털 혁신을 가속화 할 수 있다.

효성인포메이션시스템은 루마다 포트폴리오와 HCI 솔루션 UCP를 통해 기업들이 디지털 코어를 현대화하고 데이터 중심 조직으로 변화할 수 있도록 적극 돕는다. 뿐만 아니라 디지털 전환과 관련된 모든 것을 직접 보고 체험할 수 있는 DX센터를 통해 고객의 디지털 혁신 지원을 가속화하고 있다.

Daum 블로그

급변하는 경영 환경을 파악하기 위해 기업의 인원을 포함하는 의사결정자들은 수많은 업무 현황 보고서와 정보를 활용한다. 또한 회사의 비전과 목표에 맞춰 훌륭한 경영 계획을 세우고 이를 실천하기 위한 정보의 활용에 고심하고 있다. 이러한 시도는 종종 예산과 비용 등의 재무지표와 목표에 어긋나 결국 공허한 메아리로 전락하기 쉬웠다. 이를 방지하기 위해 균형성과 관리와 이를 지원하는 솔루션들이 대거 선보이고 있다.

업무가 진행되기 전, 목표 달성을 위해 무엇을 어떻게 할지에 대한 선행 성과 지표보다는 얼마만큼의 성과가 나왔는가를 따지는 후행성과지표와 재무 수치 위주로 정보가 집중되고 있다. 하지만 기업의 전략과 비전이 바르게 설정됐음에도 불구하고 많은 조직이 전략 의사 소통 문제 때문에 경영 전략 수행에 실패하고 있다.

경영 성과 관리 분야에서 스코어카드, BSC(Balanced Scorecard)라 불리는 영역은 전사 전략을 정의하고, 목표 달성을 위한 조직의 개별 목표를 업무로 재해석하고 그 결과를 측정하기 위해 활용된다. 또한 성과의 진척도를 주기적으로 통제해 개인의 업무와 전사적 전략을 일관된 업무로서 통합시킨다.
다시 한 번 정의해보자. BSC는 전사 조직의 미션과 전략을 조직원 개별에 이르기까지 이해시키고, 이들이 실행할 수 있는 업무로서 조직별 KPI(Key Performance Indicators)를 편성하고 그 진척도를 관리해 궁극적으로 전사적 목표를 달성하기에 기여하는 툴이다.

구체화되지 않은 전략은 달성할 수 기술 지표 전략의 세 가지 예 없다
전략은 서로 상반되는 요소들이 균형을 이룰 때 달성된다. 장기간의 수익 성장을 위한 눈에 보이지 않는 자산에 대한 투자는 보통 단기 재무 성과에서의 비용 절감의 문제와 충돌하게 된다. 민간 회사의 주된 목적은 장기적으로 수익성을 달성하고 시장 점유율을 높이는 것이다. 그러나 단기적으로 향상된 결과도 무시할 수 없다. 단기 성과를 올리기 위해 종종 눈에 보이지 않는 장기 투자에 대한 몫을 희생하는 경우도 있다. 시작점은 균형이다.
▶균형 성과 관리 : 경영 전략에 따른 핵심 성공 요인과 액션 아이템을 설정, 관리와 재무, 고객, 내부 프로세스, 학습의 4가지 관점(재무지표와 비재무적 지표)에서 성과를 측정하고 보상을 지원하는 시스템으로 구현한다.
▶BSC 솔루션 : 전략에서 전사 실행으로 기업의 경영 전략은 비용 절감과 매출 증대의 한계를 넘어섰다. 재무적 지표 외 비재무적 지표를 통틀어 경영 수익성과 기술 지표 전략의 세 가지 예 효율성 향상이 얼마나 성취됐는지 성과를 정량화하고 관리하는 것이 BSC 기업형 애플리케이션의 목표이다. 이를 정리하면 대략 몇 가지로 요약된다.

·전략 경영 목표와 경영 성과 달성 과정을 전사적으로 커뮤니케이션 할 수 있도록 지원한다.
·전략을 관리 가능한 경영 계획으로 나눠 실행과 연계한다.
·회사의 운영 방향을 전략, 목표와 일치하도록 조정하고 모니터링한다.
·회사의 목표 달성에 불필요한 업무를 식별하고 자원을 재배치시킨다.
·회사 목표 달성을 위한 운영과 일관되도록 KPI와 측정 절차를 개발한다.
·성과 창출을 위한 개별 조직원들의 동기부여, 참여, 협업과 책임 관리 능력을 향상시킨다.
·주주와 주요 관계자들을 위해 회사의 장기적 가치를 창출하고 관리한다.

BSC 솔루션의 구성 요소는 크게 세 가지 정도로 축약할 수 있다.

첫 번째, 각 조직별로 성과 지표를 산출해 그 결과 현황을 차트나 추이 그래픽을 통해 주기별/실시간으로 조회하는 성과지표(Scorecard) 기능이 있다. 이러한 내용은 관련 조직별로 의사소통되며, 모든 조직이 전사적인 전략 과제의 달성도를 파악하는 데 기여 한다.

두 번째로 다차원 분석 기능으로는 각 조직별 성과의 인과 관계와 원인을 조직, 프로젝트 등의 단위로 상세 분석할 수 있어야 한다.

세 번째로는 개별 조직의 지표를 전사적인 관점에서 매핑하는 전략 맵(Strategy Maps) 기능이다. 이 기능으로 지표들을 캐스케이딩(Cascading)해 전략 과제들의 인과 관계를 파악하고, 재무적 수치의 결과에 대한 비재무적인 원인들을 이해해야 한다. 그 밖의 기능으로는 데이터의 입력 기능, 조직 변경과 지표 변경 어드민 기능 등이 있다.

재무·비재무적 관점에서 성과 측정·보상 지원
그렇다면 성공적인 BSC 프로젝트를 완성하기 위해 무엇이 필요할까. 무엇보다 최고 경영자의 활용 의지가 있어야 한다. BSC 활용 이니셔티브를 전 조직으로 확산시킬 수 있는 임원급의 리더십이 중요하다.

전사 전략에 맞춰 조직별 지표를 선정하는 작업은 하나의 프로세스로서 자리해야 한다. 성과에 대한 평가와 성과에 대한 관리가 서로 균형을 맞추기 위해서는 지표 선정과 평가, 관리의 프로세스를 전담할 독립적인 조직이 필요하다. 데이터의 정확성도 필수적이다. 어떤 데이터가 필요할 지 그 요건을 정의하고 지속적으로 관리해야 하며, 데이터 입력 업무에 대한 책임과 강제성이 필요하다.

데이터 간 연계를 유연하게 실현할 수 있는 소프트웨어 패키지를 선택하는 것도 필수적이다. 관리자들과 사용자들이 시스템과 쌍방향으로 소통할 수 있는 웹 환경이 지원되는지, BSC외의 경영 계획, 연결회계 등의 기타 경영 성과 관리 관련 시스템과 유연한 인터페이스를 보장하는지 등도 소프트웨어 선정시 고려해야 할 부분이다. 추가 비용 없이 다차원 분석과 EIS 기능으로 확대할 수 있는지도 확인해야 한다.

전략 경영 관리 연재 순서
① 경영 성과 관리의 개요와 로드맵
② 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야 - BSC
③ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 경영 계획과 예산 분야
④ 전략 경영 관리의 주요 세 가지 분야
- 재무 통합 회계 분야
BSC 활용 사례 ①
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.

KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.

전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.

또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.
대한무역투자진흥공사(KOTRA)의
성과 관리 시스템
대한무역투자진흥공사(KOTRA)는 시장의 조사, 개척, 수출입 거래의 알선 등을 통해 우리나라의 무역 진흥을 도모하기 위해 1962년 대한무역진흥공사로 설립, 운영돼오다가 95년 국내 업체의 해외 투자 지원과 선진 외국 기업의 대한 투자 유치 업무를 추가 수행하기 위해 95년 현재의 사명으로 개명된 정부투자 기관으로, 본사 23개팀, 국내 13개 무역관과 전 세계에 99개 지사를 운영하고 있다.

KOTRA는 2000년부터 운영된 수작업 위주의 평가 시스템을 개선하기 위한 대안으로 2002년 성과 관리 시스템을 도입하기로 결정했다. 디지털 KOTRA, CRM(Customer Relationship Management) 등 기존 시스템들과의 유연한 인터페이스를 보장하면서 조직 변경과 평가지표가 복잡하게 변화하는 KOTRA의 경영 환경을 반영한 성과 관리의 시스템화가 목표였다.

전사 단위로만 전략이 설정된 탓에 구체적인 실행 과제는 물론 하위 조직 단위의 미션과 전략 과제가 설정되지 않았는데, 현재는 사업 단위/조직 단위별 전략 과제가 설정, 관리되고 있으며 전략별 핵심 관리 요소(CSF)를 통해 하위 조직 단위별 전략과도 연계돼 있다.

또한 평가 관계에 대한 인과 관계 분석이 가능해졌으므로, 실적과 달성률에 대한 추이 분석과 향후 예측 관리를 신속히 수행할 수 있게 됐다. 특히 최소 월 단위로 검증 주기가 빨라졌으며 월 단위 실적 관리와 데이터 연계를 통한 검증 프로세스의 효율성이 높아졌다.

BSC 활용 사례 ②
한국조폐공사 경영 관리 시스템
한국조폐공사는 은행권과 각종 주화, 국채, 공채 등의 화폐를 제조하고 특수 용지와 압인물의 제조와 수출 업무를 담당하는 공기업으로 대전 대덕연구단지에 본부를 두고 있다.
한국조폐공사는 포스트(Post) ERP(Enterprise Resource Planning) 프로젝트의 관점에서 경영 현황을 관리자 관점에서 파악하고 평가하기 위해 ERP 패키지가 지원하는 일부 경영 관리 기능보다 전문적인 솔루션과 프로젝트를 구상했다. ERP가 기술적인 통합에 주안점을 뒀다면 경영 관리 시스템은 경영 효율화를 위한 분석과 평가를 목표로 했다.
평가 시스템을 도입하게 되면 목표 기반의 경영이 이뤄지며 실질적으로 기업 경쟁력을 확보할 수 있기 때문인데, 공기업과 제조업의 특성을 둘 다 겸비한 특수한 상황에서 공공성과 수익성을 최대한 달성해 경쟁력을 확보하기 위해 반드시 필요한 프로젝트라는 판단이 있었다.
성과 관리 분야는 기존에 전략과 프로세스가 연계되지 못했던 점을 감안해 전략에 대한 연계성을 고려해 전략 지표와 공통 지표, 업무 수행 지표 분야를 상호 연계해 측정 지표에 기반한 시스템을 구축했다.
조직별 성과 점수와 지표 설정 분야도 기존에 수작업에 의존했던 것에서 벗어나 시스템에서 조직, 지표, 성과 점수 산정 관리와 목표 입력이 가능해졌다. 성과 지표 모니터링은 최고 경영자 회의에 적극 반영하고 있다.

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첨부파일 제1권_기업부문과학기술혁신지표연구_연구전략과주요지표.pdf 원문다운하기 미리보기

□ 다년도 연구기획의 목표와 배경
○ 본 연구의 목표는 전년도의 동일 제목의 연구 “기업부문 과학기술혁신 지표”를 계승발전하기 위함
- 이는 종래의 범용(모든 주체들을 포괄)의 지표, 또는 분산된 지표(주제별로 별도로 만들어지는)와 달리 기업부문에 특화하고 체계화한 강점을 갖음
- 또한 본 연구의 소속기관이 갖는 자원(혁신조사통계와 같은)을 극대화하는 효과가 있음
□ 금년도 연구의 목적과 배경
○ 금년도의 연구는 전년도를 계승하지만 세 가지 기술 지표 전략의 세 가지 예 차별화된 목표를 추가하고 있음.
(1) 서비스업을 포괄 (2) 개별기업별 혁신지수를 작성 (3) 고용 지표를 반영
- 서비스업은 아직은 그 분석방법론이 정형화되어 있지 않지만, 그 중요성이 증대하여 데이터를 축적해둘 필요가 있으며 또한 방법론 개발이 필요
- 일반적으로 기업에 대한 정보가 기업의 규모와 산업별로 중간집계(meso-level aggregation)하여 지표화하고 있는데, 개별기업의 역동성과 행위양태(behavior)를 사장하는 한계가 있어 개별기업별 접근으로 보완하고 동시에 정보를 간략화하기 위해 종합지수방식을 도입
- 고용 역시 서비스업과 마찬가지로 그 사회적 관심을 반영하기 위한 것임. 다만 고용은 기업의 규모 지표의 의의는 있지만 성과의 의의는 약한 한계가 있음

제2장 기업부문 과학기술혁신 지표 문헌연구

□ 지표의 개념
○ (사회적) 지표는 (1) 사회현상의 변화의 측 (2) 시간 경과에 따라 측정이 계속되는 지속성 (3) 통계의 집합 (단일한 통계로만으로는 현상의 변화를 이해하기 어려움) (4) 가정, 가설, 이론의 검증과 관련되어 있다는 점에서 암묵적으로 모델에 기초한 개념이라고 할 수 있음
□ 과학기술혁신과 그 지표의 개념
○ 개별 개념들인 과학(기초연구중심), 기술(연구의 상업화), 그리고 혁신(시장지향형)의 개념으로 발전해온 결과, 과학기술 나아가 과학기술혁신의 통합적
개념 속에 세부 개념들을 유기적인 구성부분으로 포괄하게 됨
○ 과학기술혁신지표는 다양하게 개념화할 수 있음. (1) 외연적으로는 과학기술혁신 현상에 대한 사회적 지표 또는 (2) 기술 지표 전략의 세 가지 예 구성적으로는 과학, 기술, 혁신의 지표들의 통합으로서 또는 (3) 배제적으로는 타 개념을 명확하게 제기하고 분리하는 것 (예, 인문사회 현상은 아님)으로 정의할 수 있음
□ 기업부문 과학기술혁신지과 지표
○ 기업부문 과학기술혁신지표는 비록 기업으로 특화되지는 않았지만, 지표발전의 초기부터 관심대상이어서 기업의 연구개발비나 인력이 조사되었음. 하지만 과학기술이 공공재로서의 성격이 강조되면서 기업은 일반적인 지표집의 각 지표에서 하위구성부문의 정보로 제공되어짐. 혁신조사가 등장하면서 기업에 특화한 지표가 제공되기 시작하였고 최근 들어서서 아직 지표집으로 체계화/공식화되지 않았지만 관련 연구들이 풍부하게 이루어지고 있음
○ 한국은 과학기술혁신지표에 있어서, 기업의 연구개발을 독려하고 선진국과의 기술격차를 좁히기 위해 해당 지표들을 개발했음. 이러한 한국적 특수성을 반영하면서 한편으로는 국제표준의 지표들을 수용하여 이를 기반으로 지속적으로 국제비교를 수행하면서 그 간격을 좁히기 위한 과정을 거쳤음.

제3장 기업부문 과학기술혁신 지표 연구전략

□ 연구전략
○ 본 연구에서는 상장회사DB(재무+특허)(이는 다시 중간집계수준분석과 기업별 분석으로 혁신지수 두가지로 그 활용이 구분됨), 혁신조사의 2개의 DB와 고성장기업을 주제로 한 신규DB의 구축과 분석에서 과학기술혁신지표를 구성하고자 함
□ 다년간사업에서의 금년도 연구의 위치와 의의
○ 금년도 연구의 목표로서 차년도는 올해의 방법론을 시계열로서 업데이트하는 것과 더불어, 제조업에서의 분석틀과 경험을 바탕으로 차년도에는 분석대상을 2010년도부터는 서비스업에까지 확장하여 서비스기업의 혁신특성을 도출하고자 함. 2011년 이후엔 기업부문 과학기술혁신의 지표데이터의 체계를 확장 정립하고 향후 공공부문으로의 기술 지표 전략의 세 가지 예 지표확장(정책, 공공연구, 또는 인력이동)의 기반을 수립하고자 한다.
○ 2010년도 차년도 이후에는 기업부문 과학기술혁신의 지표데이터의 체계를 확장 정립하고 향후 공공부문으로의 지표확장(정책, 공공연구, 또는 인력이동)의 기반을 수립하고자 함

제4장 기업부문 기술혁신지표 연구 결과

□ 각 DB별 연구의 개요와 방법론
○ 분책 제1권은 전반적인 전략을 소개하고 있으며, 다음 4개의 분책들도 각각에 맞는 연구의 배경과 방법론의 설명을 갖고 있다
1) 분책 제1권 : 기술 지표 전략의 세 가지 예 한국기업의 기술혁신 특성 : 투입과 산출을 중심으로
- 금년도 보고서의 의미와 향후 연구의 비전을 제시
- 이론, 문헌, 문제의식, 접근 전략에 대한 전반적인 개괄을 함
- 이하의 분책들에서 제시된 주요 지표들을 강조함
2) 분책 제2권 : 연구개발투자와 기술적/경제적 성과-재무제표/특허데이터를 기초로
- STEPI 상장기업 DB(1994-2009)에 기초하여 연구개발투자(재무데이터), 기술적성과(특허 데이터), 경제적성과 (매출 성장) 등을 연계하여 제시
- 기업별 혁신지수 가능성을 탐색
3) 분책 제3권 : 한국기업의 혁신특성 : 기술혁신조사데이터의 국제비교(서비스부문)
- 한국과 OECD국가들의 기술혁신조사결과(서비스업)을 비교하여 한국의 혁신특성을 도출
4) 분책 제4권 : 고성장기업의 전략과 혁신특성
- 한국과 OECD국가들의 기술혁신조사결과(서비스업)을 비교하여 한국의 혁신특성을 도출
5) 분책 제5권 : 기업혁신지수 연구
- 분책 제2권의 데이터원천에 기반하되, 기업별 혁신지수를 도출하여 기업단위의 혁신에 대한 정보를 지표화하고자 함

□ 지표로 본 기업부문의 과학기술혁신
○ 각 DB별 지표연구의 결과를 다음 표와 같이 정리할 수 있으며, 주요 특기사항은 다음과 같음. (1) 표에서 제시한 바와 같이 대체적으로 (혁신)투입과 산출 사이에는 일정한 양의 관계를 보여줌. 하지만 통계적/경향적일 뿐 다양한 특징과 성과를 보여주고 있음(예, 연구개발투자가 작아도 고성장을 시현).
(2) 고용성장은 매출성장과 병행하지만, 매출성장은 반드시 고용성장으로 이어지지는 않음. (3) 연구개발투자와 연구조직화에서 활발함. (4) 천명미만 대기업(고용이 300~ 영문초록

This 2010 research 기술 지표 전략의 세 가지 예 succeeds the former one of the same title published in the previous year 2009. The research, composed of four books, is to develop indicators of science, technology, and innovation(STI, henceforth) of firms. This research pursues a set of indicators that meet the following criteria: (1) systemic, not individualistic (2)theory founded, not purpose-justifying (3) timely and implicative and, as a consequence, (4) a gateway to Korean STI indicators of firms. Beyond the last one, which will be eventually judged by users and readers, authors judge that this research has met the above criteria. This year we add three more concerns: service sector, firm-level innovation index development, and employment as growth indicators.
While avoiding huge expenses and resources that may be easily incurred in development of indicators, in order to satisfy the criteria this research has to carefully choose a set of DB's that are manageable and probably implicative. After a strategic process of selection, this research narrows down to four DB's: (1) listed company DB's(financial and patent data) for meso-level aggregate data (2) listed company DB's(financial and patent data) for a composite indicator development for each company (3) innovation survey (4) high growth firm DB. The first three ones are existing and usable with some degree of modification and the last one is to be surveyed by the research team. From the first and the second DB of listed companies, we obtain inputs, outputs (both technical and economical), and financial situation regarding STI of firms, which is good enough to construct a system of STI indicators.
From the innovation survey DB in an international comparative framework, we are able to identify the position of Korean firms in a systemic set of STI indicators: inputs, outputs, and interaction indicators. From the newly surveyed DB of high growth firms, we are able to sort out stylized characteristics of Korean high growth firms. Since growth of firms is absolutely a central social and policy agenda, the topics are timely and the findings are quite implicative, explained below with the other DB's findings.
Major findings and implications of this research are as follows. First, there are many Korean firms that are quite innovative. They invest a lot on research and reap remarkable returns. Second, an ecological system of Korean firms seems to get rich in the sense that innovative firms range in a variety of size, while traditional firms are still holding their edge in production skills. Third, in spite of advance of small firms, still Korean firms may have room for more cooperative network in particular with overseas partners. Fourth, Korean firms need to broaden their scope of innovation, which is yet limited to product development and formal R&D while leaving other kinds of innovation (process, marketing, organization innovation) left relatively less developed. Fifth, the institutional framework of government assistance for firms covers quite a large range of firms while the portion of innovative firms is not large enough. This sheds a question whether the assistance has been just broadened in a formalistic way without yet realizing its desired impact on firms' innovative efforts. Sixth, Korean services firms are quite weak in almost every aspect of innovation. This deepens our concerns on the service sector given the increasing importance of the service sector. Seventh and lastly, firms of employment growth are mostly those of sales growth; however the reverse does not hold. This again supports the hypothesis of jobless growth, which is a huge policy and social concerns.

제1장 연구 목표와 배경
제1절 다년도 연구기획의 목적과 배경
제2절 금년도 연구의 목적과 배경
제3절 보고서의 구성

제2장 기업부문 과학기술혁신지표 문헌연구
제1절 과학기술혁신지표와 기업
제2절 기업부문 과학기술혁신의 주안점과 지표
제3절 서비스업과 서비스업의 혁신에 대한 문헌 연구
제4절 혁신지수 관련 문헌 연구

제3장 기업부문 과학기술혁신지표 연구전략
제1절 DB의 활용과 개발
제2절 다년간사업에서의 금년도 연구의 위치와 의의

제4장 기업부문 과학기술혁신지표 연구 결과
제1절 각 DB별 연구의 개요와 연구방법
제2절 지표로 본 기업부문의 과학기술혁신
제3절 연구결과 종합

제5장 연구의 시사점, 성과와 한계
제1절 시사점
제2절 성과와 한계

제1장 연구의 배경 및 방법론
제1절 연구의 배경과 특징
제2절 연구의 방법론
제2장 2009년 산업별 경영성과
제1절 2009년 거시경기 동향
제2절 2009년 전산업의 경영성과
제3절 2009년 산업별 경영성과
제4절 기업규모별 경영상황
제3장 연구개발투자
제1절 전체 연구개발 동향
제2절 산업별 연구개발투자 동향
제3절 기업규모별 연구개발투자
제4장 지식산출
제1절 전산업의 지식산출
제2절 산업별 지식산출
제3절 기업규모별 지식산출
제5장 기술 지표 전략의 세 가지 예 R&D투자 / 생산성 비교
제1절 전산업의 노동생산성 변화 추이
제2절 산업별 노동생산성 변화
제3절 기업규모별 노동생산성 변화
제4절 산업별 R&D 투자/부가가치 비율, 노동생산성 비교
제6장 시사점
참고문헌
부록: 분석대상기업 리스트 (2009년도 매출액 순서)

제1장 연구의 배경과 목표
제1절 연구의 목적 및 필요성
제2장 데이터와 방법론
제1절 데이터
제2절 방법론
제3장 혁신활동 및 혁신성과
제1절 혁신활동
제2절 혁신성과
제3절 경제적 혁신성과
제4절 제도 및 사회와의 상호작용
제5절 한국 서비스기업의 혁신 특성 요약
제4장 혁신특성 분석
제1절 혁신활동 수행기업의 혁신특성
제2절 혁신의 요인
제3절 혁신유형
제4절 제품혁신과 경제적 성과
제5절 모범사례 독일과의 비교
제6절 한국 서비스기업의 혁신 특성
제5장 결론 및 시사점
참고문헌
부록 1 : 제조업 부문 기술혁신조사 국제비교
부록 2 : 2006 서비스 혁신 지표 산출 매뉴얼

제1장 연구의 목적과 배경
제1절 연구의 목적
제2절 연구의 배경
제3절 본고의 구성
제2장 기업성장에 대한 문헌 연구
제1절 논의 전개 개요
제2절 기업 성장 관련 개념 갈래와 분과학문별 논의
제3절 실증연구의 도구를 위한 문헌 기반
제4절 제반 논의 사항
제3장 방법론
제1절 성장요인에 대한 접근 방식과 주안점
제2절 데이터 원천과 고성장기업 선정
제3절 분석방법
제4장 고성장기업의 전략과 혁신특성
제1절 고성장 기업과 여타기업과의 비교
제2절 고성장기업의 성장요인과 미래 전망
제3절 고성장기업 하이라이트
제5장 시사점
제1절 연구결과 요약: 고성장기업의 특징
제2절 시사점
참고문헌
10 고성장기업의 전략과 혁신특성
부록 1 : 설문조사표
부록 2 : 설문조사 문답 통계표
부록 3 : 고성장기업 리스트
부록 4 : 고성장기업의 기업별 개요

제1장 연구의 목표와 배경
제2장 기업의 과학기술혁신 지수 관련 문헌연구
제1절 지수에 대한 일반론
제2절 지수 구성의 기술적 사항
제3절 기업의 과학기술혁신과 지수화 작업
제3장 방법론
제1절 기업혁신지수의 목적과 체계
제2절 대상기업과 데이터 원천
제3절 대상기업의 개요
제4절 지수구성의 기술적 사항
제4장 기업혁신지수
제1절 투입 부문: 연구개발투자
제2절 지식산출: 특허권
제3절 연구개발특허지수: 연구개발 투자와 특허 종합
제4절 경제적 성과
제5절 기업혁신지수
제6절 투입과 성과의 연계 분석
제5장 연구의 시사점, 성과와 한계
제1절 요약과 시사점
제2절 연구의 성과와 한계
참고문헌

기술 지표 전략의 세 가지 예

  • 김인현 대표
  • 승인 2019.01.30 01:47
  • 조회수 1540
  • 댓글 0

디지털 탈바꿈(Digital Transformation)은 모든 기업과 기관의 화두가 되어 있다. 디지털 탈바꿈을 하지 않고 버틸 수는 없다. 또한 디지털 탈바꿈의 성패가 조직의 미래를 좌우한다. 조직 내에 디지털 그룹을 신설하는 것이 디지털 탈바꿈은 아니다. 인공지능과 블록체인 등 디지털 기술을 도입하는 것이 디지털 탈바꿈은 아니다. 최고 경영자가 디지털 탈바꿈을 강조하고 추진한다고 해서 디지털 탈바꿈이 이루어지는 것도 아니다.

디지털 탈바꿈을 통해서 달성하고자 하는 것이 무엇일까? 디지털 탈바꿈이 슬로건이 아니라 손에 잡히는 실체가 되기 위해서는 무엇을 해야 할까? 큰 차원에서 전략적 방향을 제시하는 것으로는 조직의 변화를 이끌어낼 수 없다. 실행으로 이어지기 위해서는 보다 구체적이어야 한다. 목표를 정할 수 있고, 현재 수준을 측정할 수 있으며, 비즈니스 성과와 연결하여 설명할 수 있는 지표가 필요하다. 디지털 탈바꿈을 실행하고 있는가는 지표 관리 여부로 확인할 수 있다.

디지털 탈바꿈이 필요한 이유는 경제가 아날로그에서 디지털로 바뀌고 있기 때문이다. 즉 디지털 경제 환경에 잘 적응하고자 함이다. 디지털 경제의 특징은 세가지이다.

1. 모든 것이 연결된다. 초연결 사회이다.

기업과 기관 등의 조직, 개인, 사물, 자연현상 등 세상에 존재하는 모든 것은 연결된다. 항상 연결되어 있을 뿐만 아니라, 동시에 여러 번 연결되고 있다. 연결되어 있다는 것은 정보의 비대칭을 없앨 뿐만 아니라, 네트워크 파워를 증폭시킨다. 비즈니스 모델을 포함한 산업 생태계 변화로 이어진다.

2. 모든 것이 기록되고, 분석된다. 초지능 사회이다.

기업의 활동, 고객의 움직임, 자연 현상 심지어는 생물의 상태 변화 등도 데이터로 기록된다. 데이터를 분석하면 현재 상태를 파악할 수 있을 뿐만 아니라 미래의 변화를 예측할 수 있다. 데이터 학습을 통해 인공지능이 사람이 하는 일을 대신하기 시작했다.

3. 모든 것이 빠르게 변화한다. 초스피드 사회이다.

혁신의 사이클이 짧아지고 있다. 성공한 제품과 서비스도 오래 가지 못한다. 지속적으로 변화하지 않으면 지속가능하지 않다. 고객의 시간을 오래 빼앗는 상품이나 서비스는 경쟁력이 없다. 디지털화는 고객의 인내 허용 시간을 줄이고 있다. 빠르게 변화하고 빠르게 서비스하는 것이 경쟁력이다.

디지털 탈바꿈은 초연결, 초지능, 초스피드 등 세가지 변화에 적응하는 것이다. 기존과는 다른 지표를 사용하여야 한다.

1. 오픈API

초연결을 측정하는 지표로는 오픈API(Open Application Programming Interface)를 사용할 수 있다. 많이 연결된 기업이 더 큰 비즈니스 네트웍을 갖게 되며 결과적으로 더 큰 비즈니스 성과를 획득할 수 있다. 연결의 수단이 오픈API이다. 다음 지표들을 사용하여 초연결 수준을 측정할 수 있다.

- 운영 중인 오픈API 개수
- 일 또는 월간 오픈API 호출 건수
- 오픈API로 연결된 외부 써드파티 수

2. 애널리틱스( Analytics)

초지능을 측정하는 지표로는 애널리틱스(Analytics)를 사용할 수 있다. 데이터와 인공지능 등을 이용하여 기업과 기관은 프로세스를 보다 빠르고 보다 똑똑하게 만들 수 있다. 프로세스가 스마트해지기 위해서는 프로세스에 애널리틱스를 내재화해야 한다. 초지능의 수준으로는 애널리틱스를 얼마나 많이 사용하고 있는가로 판단할 수 있다.

- 프로세스에 내재화하여 적용 중인 애널리틱스 개수
- 애널리틱스가 적용된 프로세스 비율
- 애널리틱스를 사용하는 조직 구성원 비율
- 애널리틱스의 적중율 등 성능 (경쟁사 대비)

3. 애자일( Agile)

초스피드를 측정하는 지표로는 기민성(Agility) 지표를 사용할 수 있다. 요건을 미리 확정한 상태에서 서비스를 개발하는 것은 늦다. 새로운 시도를 통해서 시장에 먹히는 서비스를 만들어가는 방식이 아니면 늦다. 시도를 자주 그리고 빠르게 할 수 있어야 한다. 실패를 빨리 판단할 수 있어야 한다. 시장의 반응을 제품과 서비스에 빠르게 반영할 수 있어야 한다.

- 새로운 시도를 하기까지 걸리는 시간
- 일정 시간 동안 발생시킨 시도의 개수 (예: 주당 2회 등)
- 제품 또는 서비스의 업그레이드 주기

디지털화(digitalization)를 혁신(innovation)이라고 하지 않고, 탈바꿈(transformation)이라고 하는 것은 지금 하고 있는 프로세스를 더 잘 하는 것이 아니라, 지금 하고 있는 프로세스와 다른 프로세스를 수행해야 한다는 뜻이다. 프로세스가 바뀐다는 것은 프로세스를 평가하는 기준이 달라진다는 것을 의미한다. 비즈니스 또는 프로세스를 평가하는 지표를 바꾸지 않으면 기존 비즈니스 또는 프로세스를 동일한 방식으로 수행하겠다는 것과 같다. 디지털 탈바꿈의 시작은 지표를 다시 정하는 것이다.


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